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“一季度”【用】员工不接受绩效考核结果,怎么办?

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大家好,我是老贝,欢迎来到飞人商学院,在一个团队里呢,总有一些表现非常好,业绩非常。

“一季度”【用】员工不接受绩效考核结果,怎么办?

不错的员工,也有一些员工呢是表现一般绩效普通的员工,那么通常表现优异的员工对他进行绩效。

反馈是比较容易的,双方在一片其乐融融的氛围里面就把这事儿给办了,而对于绩效评定不理想的员工做。

反馈和沟通就不那么容易了,有时候氛围可能会很严肃,气氛也很凝重,甚至还会容易发生一些冲突。

另外有一些员工他自恃良好,还有可能不接受这个绩效考核的情况,面对这样一种情况。

员工不接受绩效考核的结果,作为经理人应该怎么办呢?首先我们来分析一下问题,为什么他可能不接受这个绩效结果?第1种情况有可能他在故意找茬,你就说这个员工他不是不知道自己表现不好,他就是想闹一下那么这种情况。

情况他有可能会故意找茬,发泄个人的不满,因为他可能觉得主管或者老板有偏见,或者要么就是对整个。

公司的情况不满,而这个绩效的反馈正好是一个发泄口,第2种情况呢,员工确实做的不够好。

但是呢,她已经尽力了,这种情况下呢,员工他不接受绩效考核,是因为他自己确实还是做了一些工作。

没有功劳也有苦劳,而且可能这个业绩没有达成,很多时候他很难用数字去衡量。

我也有干活呀,我没有功劳有苦劳,为什么不能给我好一点评价?还有一种就是他可能会认为说目标当时。

射的就有问题,我确实就够不着,所以很觉得很委屈,那么第3种情况呢,就很有可能是员工的工作内容。

发生了比较大的调整,实际的情况是员工他可能任务是完成的,不错的,但因为考核指标考核方式。

没有及时更新,那么这个结果不能够反映他的真实情况,所以遇到这几种情况,我们可以看到说员工不接受。

考核的结果他可能有不同的原因,所以本质上都是可以通过沟通,通过深入的了解来解决了,当然。

中他不接受绩效考核情况的时候,经理人需要更加主动深入的和她进行沟通和反馈,一方面帮助他。

说服他去接受这个结果,另外一方面一定要找到提升绩效的路径和方法,在柯维的7个习惯里面。

有一句话叫做seek first to understand then to be understood什么意思呢?就是你得先去理解别人才可以呗。

别人理解,所以这个在绩效沟通和反馈,在面对这种不接受绩效结果的员工沟通过程中这一点。

非常非常重要,那具体而言应该怎么做呢?有三个做法,动之以情那么遇到不认可绩效结果。

员工首先应该要了解一下员工的原因是什么,它的背景是什么,他生活的经历他的。

个性特点,人际关系等等,这要做好充足的准备,不打无准备之仗,很多时候我们看到绩效沟通。

绩效反馈出现冲突和矛盾,就是因为准备不充分,那么在做绩效面谈的时候呢,一定要先听听听他为什么觉得。

这个东西不能够接受,是不是有一些主观或者是非主观的原因存在,背后还有其他的一些故事。

那么作为主管作为领导呢,要表扬其在某些做得不错的地方,要帮助他站在他的角度去分析它的绩效的特点。

和完成情况,如果真有这样的原因,要尽量人性化的艺术化的去处理,让员工感到公司对其个人。

综合绩效的这种关怀和成长,这样才有可能了解到背后的真正原因,第二呢就是要晓之以理每个人都懂的。

是吧,每个人其实在一定程度上他都有讲理的方式,对于不能够接受绩效考核的员工晓之以理,本质上也是帮。

他去制定个人改进计划的一个过程,那么通过绩效反馈,面谈通过和其他公认的。

相比较优秀的员工去对比,那么可以对每个员工他的工作逐项进行深入分析,从而能够找到他的。

短板和差距,在做员工的绩效对比的时候,我们经理人经常犯的错误是什么?你看张三,你看里是他哪方面做得很好。

如果这个判断这个结论他不是公认的,本身是有瑕疵的,反而很容易招致新的矛盾和冲突。

会认为领导好偏心,所以在做员工绩效对比的时候,一定要非常的慎重,那么第三呢就是要明之以法。

这里的法呢,就是指公司的绩效管理制度,很多时候呢,我们的经理人对公司的绩效管理制度自己也是不是那么清楚。

他自己不清楚,所以呢,在对员工进行绩效考核和绩效反馈的时候呢,有时候它就缺乏一个很好的理论。

依据和框架,所以作为经理人来讲呢,它一定要非常熟悉这样的一个考核的制度和规则,那么遇到员工不急。

接受结果的时候呢,他需要重生这样的制度,并且呢要把这个制度的后果以及制度和其职业发展的关联性。

你要搞得很清楚,所以总结来看的话,每个人在自我认知的过程中他都是有偏差的,他对自己的认知。

通常都会远远高于别人对他的认知,这是我们在做研究和调研的时候通常的一个发现,所以在认知上有偏差作为。

女人就一定要努力的让员工认识到这个偏差的存在,而这个事儿呢,作为领导来讲,今年来讲他是没法。

回避了这个是别人无法替代你在这方面的工作,所以经理人对于绩效结果不能够接受的员工。

要做的事情就是要通过沟通,要动之以情晓之以理,明之以法让员工不再跟着眼前的个人利益。

而应该把目标放的更长远一些,回到组织的要求上来,才有可能通过这样的一个方式去改进。

能改善员工的绩效,把今天的短板变成明天的闪光点。

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